pmtpmt 的个人博客

    相传，汉武帝妃子李央央李夫人沉鱼落雁、妙丽善舞，深得汉武帝宠爱。一天，汉武帝去李夫人宫中，忽然觉得头痒，于是用李夫人的玉簪搔头，这件事传到后宫，人人想学李夫人的样子，头上都插了玉簪，一时长安玉价加倍。这件事足见汉武帝为李央央的容貌所吸引，以至众妃“效颦”。

    谁知月有阴晴圆缺，李夫人入宫只短短几年，却不幸染病在身，不久病入膏肓，直至卧床不起。武帝难过不已，亲自去看她。李夫人一见武帝到来，急忙以被覆面，口中说：“我长久卧病，容貌已毁，不能见你，希望你能照顾我的兄弟。”

    汉武帝说：“你病得这样厉害，如果今天我不见你一面，恐怕他日没有机会了。”坚持要见。李夫人推辞说：“我如果不化妆修饰一番，连老天爷也不会见的，不能与你相见。”汉武帝没办法，最后说：“你不妨见我，我给你千金的赏赐，并且将你兄弟封官加爵。”李夫人说：“给不给他们封官在于你，并不在于见我一面。”

    汉武帝着急了，一定要看她，李夫人转面向内，哭了起来，任凭汉武帝再三呼唤，也不肯回过头来。汉武帝心里不高兴，一怒之下拂袖而去。

    这时李夫人的姐妹也入宫探望她，见到这个情形，很是诧异。等到汉武帝走后，她们责备李夫人：“见一见皇上是很轻易的事，如果你见他一面，今后托付兄弟之事就好办了，何必要违背他的意愿？”

    李夫人叹口气说：“你们不清楚，我不见他的原因，正是为了方便托付我的兄弟。我本来出身卑贱，他之所以看上我，只是因为我的容貌而已，如果容貌没了，他也不会这样眷顾我，如果连爱都没了，更加不会照顾我的兄弟。今天我病已将死，如果让他看到我这副憔悴的模样，肯定会吓一跳，心生厌恶，再也想不起当初恩爱的时候，怎么还可能在我死后照顾我的兄弟？”

   几天后李夫人去世。

    事情的结局果然不出李夫人所料。李夫人拒见汉武帝，非但没有激怒他，反而激起他无限的痛苦，日夜思念着她。后来，汉武帝更将李夫人用皇后礼安葬，命画师将她生前的形象画下来挂在甘泉宫。

    容貌是李夫人得到汉武帝宠幸的重要原因，在汉武帝内心，李夫人的容貌是完美无缺的，如果将她的容貌打分的话，那将是10分。相应地，汉武帝对她容貌的评价也是10分，一旦李夫人的容貌发生改变，达不到10分的标准，就会感到失望。因此，李夫人清楚地知道，为了继续维系在汉武帝心目中的印象，必须与这种期望继续保持一致，因此，导致以上广为流传的李夫人拒见汉武帝的一幕。

    在员工进入企业后，如果始终能保持10分的热情和能力，那么当企业对他设定10分的期望值时，双方的“供需”是平衡的，但更多的情况是，10分是不可避免地会下降的——出于为进入企业增加筹码等原因，员工在进入企业较短的一段时间内，多数时候会有意地提升自己的绩效，本来只有8分的能力，只能做到8分的成绩，但是会说成10分，一段时间过去，真实水平显露出来，实际只有8分而已。

    此外，企业文化、员工认知度等各方面因素共同影响着员工的工作效率，也在一定程度上导致了绩效下降。因此，如果企业设定与之平衡的期望值，一段时间过去，平衡就打破了。

    既然员工难以持续保持10分的状态，那么企业只有保持8分心态才能达成平衡。8分心态能达到10分效果。

    和以上提到的小强的故事不同，王乐乐的父母在小孩教育问题上，持有8分心态，最终达到了10分的效果。

    与小强相比，王乐乐并不是好学生，成绩只算得上班上的中等水平。他想不通，为什么他的同桌想考第一，一下子就考了第一；而自己想考第一，却才考了全班第二十一名。

    回到家后，他问他的母亲：“妈妈，我是不是比别人笨？我觉得我和他一样听老师的话，一样认真地做作业，可是，为什么我总是比他落后？”

    妈妈听了儿子的话，感到儿子正被学校的排名伤害着，但他不知道怎么回答儿子的问题。

    又一次考试后，孩子考了第十七名，而他的同桌还是第一名。回家后，王乐乐又问了同样的问题。她知道儿子的不足，人的智力确实有三六九等，考第一的人，脑子就是比一般人的灵，但是毕竟，孩子已经努力了，而且他较自己来说已经进步了。

   应该怎样回答儿子的问题呢？

    有几次，她真想重复那几句被上万个父母重复了上万次的话——你太贪玩了，你不够勤奋，你不够努力……试图以此来搪塞儿子。

    然而，像儿子这样脑子不够聪明，在班上成绩不够突出的孩子，平时活得还不够辛苦吗？她不忍心再说这些话，况且，孩子已经努力了，他已经进步了。

    儿子小学毕业了，虽然他比过去更加刻苦，但依然没有赶上他的同桌，不过与过去相比，他的成绩一直在提高。她对儿子的进步表示赞赏。就这样，儿子最终以全校第一名的成绩考入某市名牌大学。

    俗话说，期望越大失望越大，如果你凡事抱着10分心态，以10分的结果去要求他人，稍微的差池就会让你不可接受；反过来，如果你抱着8分心态，即使是对方承诺做到10分，也将他打个8折，只要求他做到8分，并适时地鼓励他，你会发现，他做得比你想象得要更好，8分心态可以达成10效果。

     离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对员工主动离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。主动离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。

但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

    离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来体现人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。

在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数，与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真的全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

表4-1 某公司的招聘与离职人数表

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：

离职率＝35/〔(50+1 /2〕×100%=103%

用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%。

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：

离职率＝20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：

离职率＝35/18×100%=194%

4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：

一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+1 ×100%=66%

二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

    因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？从两方面来分析：

1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

2、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

本文来源于胡八一博士<人力资源管理实务>一书

专家论道

企业往往只抓绩效考核或评估，而忽视对绩效管理全过程的把握，往往将绩效考核从完整的绩效管理中割裂出来，或者将绩效考核等同于绩效管理。自然其绩效考核也往往流于形式，绩效管理更是一团“瞎子摸象”的混乱局面。

最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。从笔者接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。

常见的原因包括：

l  管理者应付了事；

l  绩效目标难以衡量；

l  管理者缺乏相关的训练；

l  拉不开面子；

l  打分标准不一；

l  只问结果，不管过程等等。

还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。

一、绩效管理和绩效考核的区别

企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：

又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。

其实，绩效管理不只是针对过去作考核或评估，重点是如何能够达到目标？如何能够绩效良好？为何有些工作没做好？有些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈并改善缺点。只有这样，才是有价值的、有意义的绩效管理。

由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，首先会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。

将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。

二、绩效管理的六步法

从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：

 1.设立绩效目标

设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。

其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。

其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。

其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。

2.记录绩效表现

这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。

3.辅导及反馈

辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。

4.绩效评估

就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。

5.反馈面谈

反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。

6.制定绩效改善计划

根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。

也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。

三、绩效管理要“因地制宜”

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。

绩效管理在中国企业中虽然经过了十几年的实践，但很多中国企业老总仍然没有掌握绩效管理的真谛，没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在中国市场逐渐规范化的大时代背景下，靠正确的决策，市场的先机来获取暴利和快速成长的机会将少之又少。于是许多企业把提升企业竞争的核心能力提到议事日程，而提升自身核心能力的核心就是企业员工能力的培养和提高。而对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

但是有些企业在不明了企业自身的现实与文化、员工素质高低的情况下，就纷纷导入并实施绩效管理，使企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。这里不是说导入绩效管理不对，而是生搬硬套，不结合企业实际而采用适合自已企业的绩效管理模式是有问题的，绩效管理的建立要“因企制宜”。

如何构建“因企制宜”的绩效管理体系，我们作如下总结：

1.与企业管理现实相匹配

“因地制宜”的绩效管理是指绩效管理模式要与企业管理现实相匹配。绩效管理的模式有四个阶段：第一阶段是传统的绩效考核阶段，只重视对人的态度和简单的能力的考核，考核只是为了控制和监督。

第二阶段是目标管理阶段，员工参与管理，共同制定目标，强调对目标结果的考核。

第三个阶段是基于流程的KPI思想阶段，在目标管理的基础上提出的制定关键绩效目标和指标的思想，不是把所有的工作都制定目标，即它在目标管理的基础上前进了一步，只抓少数关键。

第四个阶段是基于战略的BSC思想阶段，平衡积分卡首先是一种战略实施的方法，其核心是它提出的在四个关键成果领域（KRA）制定企业的绩效考核指标（目标）：财务、客户、经营流程与学习与成长等。因此BSC实施的前提是这个企业的管理必须是进入了战略管理的阶段。根据公司的发展阶段和管理现实选择相应的绩效管理模式才能有的放矢，要知道管理没有对错，但有适不适合自己的问题。

2. 与企业发展阶段相匹配

公司应该根据自己发展的阶段和自己业务的特点、文化和价值观等来建立自己的绩效管理体系。比如公司小的时候，员工在20人以下时公司可以不建立绩效考核体系，老板自己进行考核评价就足够了。20人－50人时就有必要建立简单的绩效考核体系了，明确相应的考核标准非常必要。公司在50人以上时就应该慢慢建立其规范的、合理的绩效管理体系了。当然这不是绝对的，要视每个公司的具体情况而定。

3. “因地制宜”处理考核结果

对于考核来说，考核的过程比结果更加重要，考核的形式（组织实施）比内容更加重要。考核的关键目的是在于总结和发现问题，促进公司、团队和员工的成长和发展。考核里面还强调一个原则，即精确标准、模糊考核，也就是说考核的标准要制定得非常精确，但是真正考核起来时这些标准只能作为参考，否则就会太机械化了。因为你要真正完全按照那些标准来进行考核，可以说没有几个人时能够真正合格的，更谈不上优秀了。

公司每次考核时都要明确考核的目的和思想，只有能够达到目的的考核才真正有意义，绩效管理在企业中能够起到监督控制、检验，总结评价，沟通和激励的效果，每次考核的目的侧重点并一定都是一样的，有时候以监督控制为主，有时候以总结评价为主，而有时候又要以激励为主了。

举一个很简单的例子，一个公司处于非常关键时期，但是未来发展非常看好，过去一段时间员工都未能作出很好的业绩，你考核的时候怎么操作？像这样的情况绩效考核的作用就是激励了，即激发员工的士气，如果在每个人的考核结果都不及格的情况下仍然按部就班，照本宣科来评价员工，士气就会受到严重打击，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可以给20％甚至50％以上的员工评为优秀来激发员工的士气不是更好吗？
    绩效管理首先是一种管理思想，如果对这种思想没有充分理解，对于国内企业，无论是三跪九叩的虔诚，还是感激涕零的顶礼膜拜，都不能在绩效管理上有“质”的突破。只有企业管理者对这种思想充分领会理解，并结合企业自身的实际灵活运用这些工具和方法，真正做到“因企制宜”，这样才能发挥绩效管理在推动企业的不断发展和壮大方面的力量。

本文摘自胡八一博士所著的《降低人力成本的十大板斧》一书

    新《劳动法》的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招？

在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。

更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新《劳动法》实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。

上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？误区何在？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。  

人力成本＝有效成本+无效成本

人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，本书就是从提高人力成本率和减少无效成本的角度告诉读者如何有效地降低人力成本。

人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。

所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：

（1）不需要的职能、工作或程序而用到的人员

    不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。

（2）需要但工作量不饱和的富余的人员或时间

     这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。

    一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员，这是将本书会详细讲述的。

（3）成本投入与绩效产生比较低的人员

这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。那三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。

第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。

第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

依据这三大价值导向：

A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是

⊙人才浪费，或英才变成庸才

⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失

A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时

⊙无法全面履行职责

⊙勉强履行职责但质量或绩效不高

所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。

B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，

⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员

B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时

⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系

所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！

不少企事业单位在人员招聘、绩效管理及薪酬设计时缺乏对这三大价值导向的正确把握，导致出现大量成本投入和绩效比较低的人员，白白浪费人力成本。

以下是一个有趣的案例：

一家叫大豪的公司，老板需要招聘一名秘书，大致要求是：本科以上学历，英语六级，口语流利……。招聘张贴出去后，前来应聘的人络绎不绝，其中不乏名校本科生和研究生。不久，公司顺利的招到了秘书。但是，在实际工作中，秘书根本就没怎么用到英语，这令他很纳闷：既然工作中用不到英语，为什么公司要求英语过六级，还要口语流利？这么一份工作，一般的大学生都能胜任，公司为什么花大价钱请我呢？于是秘书去问老板，老板的回答是这样的：谁说我们公司不要用到英语，你看我们公司的名称——大豪，英语就是DA·HAO，这个不是英文吗？虽然任用你的成本比较大，但是我认为这个岗位有这个必要。我说要招聘秘书一名，没有一个人过来应聘。写“英文六级，口语流利”，100多人来应聘，我宁可多付一点，不然我招不到。

为什么会这样呢，招聘一般要求的秘书招不到，反而要求高的招聘起来更容易？这个在后面会谈到，现在整个中国的资源现状跟市场的需求产生了一种背离，经常会出现“招工人招不到招经理一大把”的现象。这个是好事，证明我们国家的产业需要大大地升级。事实上在欧美的一些发达国家也是一样，很难招到工人，只有招收退休的工人去做他的本行。

（4）遣散费用、招聘费用和工伤费用

每一个人都知道的，这是很大一笔无效的潜在费用。比如一个员工干了几年公司要解雇他，或者给他这样那样的补偿，这毫无疑问是无效成本；招聘费用也是无效的吗？当然是无效的，这部分费用企业是可以不发生，或者是少发生的；工伤费用毫无疑问也是要花钱的，但是它企业的对产品，或者是服务增值一点作用都没有。

既然这些费用都是无效的，它对产品或服务的增值没有起到丝毫的作用，是不是可以不发生呢？答案是：不可以不发生。任何企业都不可能完全消灭无效成本，只能最大限度地控制。如，一个企业怎么都会有一些富余的人员，怎么都会有一点招聘费用。可能有人会说加班费也是无效的，加班的时候员工多做了事，为企业多做了产量，怎么会是无效的呢？如果员工利用加班的时间上网而没有工作，这个时候加班费当然是无效。

企业如何降低无效成本呢？当然是尽量减少上述费用。

如何有效地控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关组织的整体成本。成本过高会影响组织在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对组织发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。

文章来源于胡八一博士《家族企业人力资源管理实务》一书

    很多深陷危机的家族企业，就像是行走在沙漠的商队，在找到下一片水草之前，手头仅剩的那半壶饮水就是管理的核心了。而人力资源部门这时也终于有机会成为“战略伙伴”，因为在企业出现经营转机之前，要靠这个“巧妇”来进行“缺粮少米”之炊。而实力显得还很薄弱的家族企业，在员工培训中，如何做到低成本高效益的培训策划和管理呢？

    一、从外包到自给自足

    家族企业在员工培训中，如果感到培训员工成本压力过大，可以考虑投入更多的内部培训，而用以低成本，进行培训员工。相对于从外部聘请职业培训师，来自内部的传播者更能在日常工作中发现培训需求，并利用培训师兼管理者的身份，给下属员工讲授相关技能和经验。根据调查显示，42%的企业倾向于选择内部从事相关工作的骨干人员担任培训师。

案例

                 企业骨干是最好的培训师

王先生在出任某企业人力资源总监时，第一件事就是成立内部培训师团，把总经理本人和所有部门的最高领佳节又重阳导人都纳入麾下，如此安排的好处是，使管理层会议自然成为了培训师团会议，问题可以立即转化为培训需求，反应也变得迅速了，也省却了许多培训供需沟通的时间。

    部门专业培训也是一个不错的机会。部门培训可以安排培训专员、关联部门的培训师参加旁听，一面可以相互观摩、评估，一面可以强化跨部门之间的交流和了解。

在这些部门培训中，经常会反映出业务流程中的改进机会，涉及部门的培训师在场，就能第一时间掌握相关信息，缩短解决这些问题的周期。

二、别把鸡蛋放在同一个篮子里

    根据相关调查结果显示，58%的企业每年做年度培训计划，29%的企业不定期做培训计划。选择“不清楚”所在企业是否有培训计划的受访者达到13%。有34%的个人认为企业从来就没有制定过培训计划，这要比来自企业的数据高出整整21个百分点。

如果家族企业的培训计划只是落到少数核心人员身上，也就难怪那么没有得到培训的员工对培训不感冒。于是，我们常常看到有些规模的家族企业中，是一个接受EMBA教育的职业经理人带着一群执行力不强的中层和一大群对职业没有规划、对企业没有感情的员工。

案例

                    培训成本低，质量却好

    贵州有个家族企业，在与柏明顿公司合作时，柏明顿的顾问师为这家公司设计了多元互动的培训系统：专业技术培训全部由各事业部技术骨干担任培训师，用课堂讲授普及基本知识点，用学徒制提高应用水平。

    管理技能上，把引进外部课程的一部分经费转向建立内部图书馆，购置了经典财经管理类书籍、光盘和期刊等供员工（尤其是经理人）自助阅读，辅以循环播映视频课程，引导大家把理论工具创造性地运用到工作实践，定期举办读书沙龙和应用案例分享活动。

    人力资源部还组织培训师，反复观摩名师课程，精读相关书籍，整理编写管理教材，不断提高备课授课水平，一年多下来，很多工作能力出色，又善于表现的培训师脱颖而出，随着这支队伍的扩大和课程驾驭能力的提高，培训课程逐步深入到公司的每个层面。

    开放式的知识分享模式的好处在于共享越多，单位成本就越小，潜在效益越高。

三、企业家要利用人脉，广交培训师

社会的网络化不仅是指互联网，还包含各类人脉社区网络。许多具有相同专业背景的人士聚集起来，形成集聚效应，逐步成为相关领域的权威信息集散地和传播渠道。

这样常聚在一起的人当中，有一部分活跃人士具有培训师应有的素质，也有着稳定的职业，培训对他们来说不是谋生的手段，而是一次教学相长的机遇，家族企业的老板应该利用多重人脉关系，结交更多的人，从而挖掘性价比高的外部培训师。

四、好钢要用在刀刃上

    员工培训未达预期效果的企业占24%，有45%的员工认为企业培训是没有效果的。原因主要有“员工没有将培训所学薄雾浓云愁永昼运用到工作中”和“公司内部缺乏系统的培训效果跟进机制”，这样就导致，企业培训，其实是花费不少金钱和力气，收到的实效却微乎其微。

案例

               激发员工的学习热情

佛山有家房地产公司，在技术培训后就开展岗位技能竞赛，获胜者由总经理在员工大会上颁发荣誉证书和奖金奖品，个人荣誉感和好胜心也会让流水线上的工人发挥空前的学习热情。

    再如管理培训后就开展案例竞赛，各项目团队纷纷主动应用学到的管理理论和工具，竞相总结展示自己团队的成绩和收获，在奖励方面，优胜团队获得的则是团队活动特别预算。通过精心策划，原本用于培训实施的预算被转移到了效果的催生环节，有效引导了学员自发挖掘展现实践效果，突破了培训见效难的瓶颈。

在内部培训师的激励方面，设置兑换公式，按照授课时间等指标给予培训师们积分，这些积分可以定期兑换，人力资源部则在每次兑换季推出包括带薪假期、由世界名牌厂商出品的带有公司标志的服装包袋和热门文艺演出入场券等在内的精美奖品，积分最多的培训师还将在年会上获得刻有培训师姓名的水晶胸章，这些激励常常惹得培训师们掐着手指拼命备课。

本文摘自胡八一博士所著的《家族企业人力资源管理实务》一书

   优秀员工不顾企业老板的挽留，毅然辞职而去，甚至重点培养的员工，也不顾老总的重托，选择“水往高处流”。每年二、三月份，总是让家族企业HR“提心吊胆”的日子，这时候，总有一大批优秀的员工离职而去。于是，也总能听到HR叹息道：该拿什么来留住你？我的员工！ 

家族企业招聘优秀员工难，培养出优秀员工难，而要留住优秀员工更难。员工离开公司，必然有员工的理由。作为企业的HR，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清员工跳槽的真正原因。 

　　一、迫使优秀员工选择跳槽的原因

1、外部因素的影响

（1）求职高峰期机会多，员工期望找到更好的机会。每年春节后的前两三月，是员工求职的高峰期，于是很多企业都大量补充人员，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会，使员工勇敢地选择跳槽。 

（2）有更好的企业抛来橄榄枝，员工优中选优。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

案例

为何频频被竞争对手“挖墙脚”

    柏明顿公司的顾问师参与对某机械零配件生产企业的管理诊断。这个家族企业的情况比较特殊，并不是该企业自己有意识的要借助外脑力量提升人力资源管理水平，而是公司所属集团的董事长无法忍受该企业的客户对其在断货、质量等方面的投诉，而勒令其必须在生产、客户响应、物流、人力资源等方面尽快改进。
    我们项目组进驻这家公司后，首先做了小范围的访谈调研，以确定该企业目前面临的最大问题是什么？在这个过程中，我们发现不仅仅是人力资源部门，各个用人部门都在反复抱怨一个问题，公司员工收入太低，新来的人只要掌握了操作技能就被竞争对手挖走了，留下的人都是技能一般的，产品质量无法保证，供货自然就跟不上。
    竞争对手为什么能够如此轻易的就把人挖走呢？他们提供的薪酬又比我们高出多少呢？离职人员当中又到底有多少人是到了竞争对手那里呢？我们与竞争对手的差距仅仅是在薪酬上吗？带着上述问题，我们开始了大规模的问卷、访谈、实地调查、资料分析等诊断工作，开始对这家公司进行全面的“体检”。
    一番“望、闻、问、切”之后，我们发现薪酬待遇低绝不是造成员工流失的最主要原因，提高收入也绝不是保留住员工的一条捷径，激励因素太少、人性化管理缺失才是企业需要尽快加以改变的。

在这家公司的调查中，与我们面谈的一线员工都有着说不完的抱怨：“这里的工作环境太差了”、“工作时间太长了”、”、“食堂饭菜太差了、“住宿条件太差了，连洗澡的地方都没有”等。在这一大堆的抱怨中，我们发现“收入低”这个被企业看做是员工流失罪魁祸首的问题，已经显得不是那么的重要了，虽然还不能被我们所忽视，但至少不是一线员工流失的最主要原因了。

（3）外来压力迫使员工离职。有些员工看到别人跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展前途，便会不自觉地两相比较，如果有更好的机会，也会选择跳槽。　 

2、家族企业内部原因，迫使员工跳槽 

（1）家族企业文化没有吸引力。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，自然也不会有强的凝聚力。

（2）企业领佳节又重阳导的管理风格，使员工难以适应。企业领佳节又重阳导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果员工感到不适应企业领佳节又重阳导的管理风格，会对领佳节又重阳导心生反感，也找不到工作的成就感，没有了乐趣的工作，跳槽是早晚的事。

（3）员工看不到企业的发展前景。一个优秀的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，必然选择离职。

（4）企业薪酬水平有没有竞争力。薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。 

　二、解决好内因，有效防止和解决员工流动问题

1、创建优秀企业文化，营造良好的文化氛围

一种优秀的企业文化，是经得起考验的，是有价值的。很多员工希望在一个和谐、轻松、公正、进取、团结的团队里工作。所以，家族企业应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力。

案例

                     令人压抑的工作氛围

王先生被一个家族企业高薪聘为高管人员。上岗之初，他到公司各个部门熟悉情况，感觉良好，认为自己找到了理想的单位。没想到，正式到岗一个月后，他便炒了老板。询问原因，他说公司文化氛围太差，说话要轻声细语，不能过大，打电话更要压低嗓音，不能打扰到别人，员工之间气氛紧张。只要走进办公室，就有一种莫名其妙的精神压抑感。他说，这种环境，给我再高的收入也不能再呆下去了。

　2、让员工有发展空间和提升的平台。 

员工有了较大的发展空间，才会努力工作。没有希望，看不到前景的企业，怎么能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，企业可以建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很好地在团队里营造竞争氛围。 

　3、企业领佳节又重阳导提升自身管理水平

家族企业老板的管理水平的高低，将左右着公司的发展。同样，这些老板的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。

（1）用人不疑、疑人不用。如果企业老板疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。因此，家族企业用人的原则是：用他就坚决信任他。

案例

                    窒息的环境逼迫员工跳槽 

    有个朋友的儿子大学刚毕业，在一个家族公司谋到总监助理一职，应当满意了。但是他却不为然地说：“我正打算骑驴找马，一有好的机会，我就会跳槽了。”他的理由是，很怕见到公司老板，上班时间，都不敢与同事交流。他满脸郁闷地说，老板总是一幅冷冰冰的面孔，好像你永远是借他钱不还的样子。老板见到人不是问：“怎么，你又没事做了”就是问：“最近你都在干些什么”，感到老板时刻都在监督你，对你怀有不信任感。同事之间都沉默寡言，个个都是高深莫测，无法交流，环境令人感到窒息。

（2）企业老板要做到一诺千金。一些企业老板为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但这些承诺往往不能兑现。于是员工会认为领佳节又重阳导言而无信，也不会再轻易相信你。

　　（3）企业管理者要敢于为员工承担责任。一些企业领佳节又重阳导顾及自己的威望，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，失去的是员工长久的尊重和信任。 

（4）尊重将要离职的员工。有的家族企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更严重，还请其他员工对之进行监视。

　　4、强化对离职员工的管理。 

    把离职员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 

5、允许吃回头草的好马

    别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。

员工跳槽后，90天内是痛苦彷徨期，因此摩托罗拉公司规定，离职员工在90天内重新回到摩托罗拉，公司将承认其离职前的工龄。名企尚且如此，因此家族企业人力资源经理不应该在员工离职之后就与其形同陌路，而应该继续发扬情感劳动管理中的细腻与爱心，继续与员工保持一定程度的联络，避免员工产生人走茶凉的感觉。

重要提示

     核心员工离职之后，其工作方式以及工作成就依旧留在企业，人力资源经理稍微花费一点精力与其保持沟通，既给予了离职员工情感上的关注，为该离职员工未来为企业创造商机或者返回企业奠定基础。调查显示：“500强”企业通过积极返聘前任员工，每家企业每年能节约1200万美元的成本。

    对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是：企业与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。对人力资源经理而言，返聘或者接待回归员工，是应对春节后员工离职高峰战斗的延续，是人力资源部门为企业发展提供臂助的保证。
案例

                     麦肯锡公司重视离职员工的价值

    在雇员离职后的管理中，麦肯锡公司投入巨大，其成功亦是所有人力资源经理可供参考的鲜活案例。麦肯锡公司把他们离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官半夜凉初透员，这些人至今都与麦肯锡公司保持良好关系。即使这些离职人员永远不会再回到麦肯锡工作，但是这些身处各个领域的社会精英们随时都有可能给麦肯锡带来更多的商机。

 柏明顿管理咨询集团项目经理、高级顾问师

　　近年，“21世纪什么最宝贵？人才”，这一人才观已经逐渐深入企业老板内心。随着市场经济的日趋成熟，企业的竞争已演变为人才的竞争，团队的高度决定了企业的高度。放眼当今企业界，大凡优秀、备受尊重的公司，都不乏优秀的职业经理人团队。值得一提的是，万科已经建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。

　　当一大批企业度过企业的生存期而步入成长的快车道时，随着企业规模的扩大、投资领域的多样化、管理层级的增加、内部分工的专业化，企业单凭内部提拔、培养等手段已不可能满足企业发展对于人才的需求。职业经理人作为独特的人力资源群体，正日益受到企业老板们的青睐。很多企业都已经或开始尝试引入外部职业经理人，包括总经理、营销副总等重要高层岗位任职人员，以期借助职业经理人的能力、经验以及管理方法，“快、好、省”地实现企业的战略目标。事实上，企业引入职业经理人成功的例子也的确枚不胜举。

　　然而，很多老板与职业经理人的“联姻”最终以不愉快分手而收场。老板与职业经理人交恶、甚至对簿公堂的事件层出不穷。职业经理人泄露企业机密、离职带走客户、出去另立门户成为竞争对手等等，这样的案例屡见不鲜。“原本一番好意，却是引狼入室”（一老板语），由此，这些老板也对引入职业经理人心存忌惮。即使没有类似的恶劣事件发生，“结合企业实际还是有一定的差距，说的比做的好”、“有个人独特见解的地方不多，也不过尔耳”等等老板的评论，也让职业经理人觉得难堪。而感觉“水土不服”、自叹“英雄无用武之地”，也让众多职业经理人心若旁骛。

　　那么，老板究竟需要什么样的职业经理人？如何让职业经理人成为老板的事业伙伴？本文将结合笔者咨询的民营企业进行探讨。

　　一、仅懂执行是不够的！

企业依赖老板“个人英雄主义”的时代已经结束了。老板对职业经理人角色的定位与个人能力的要求也已经随着环境的改变发生了根本性的变化。现今的企业，已不再单纯依靠老板的胆量、人脉和个人能力，企业的健康成长需要企业作为一个系统各方面的均衡，特别要求“资金、技术、人才”中“人才”（管理团队）不能成为企业的短板，企业越来越呼唤职业经理人市场的成熟与职业经理人在企业中作用的发挥。

过去，外部环境相对稳定，企业只要寻找到合适的机会，如找到某一新颖的产品、依赖某些独特的资源、或凭借密集的广告攻势等，就可以让企业的业绩不断翻番攀高。这时，老板对自己和职业经理人的角色定位更多是“我定方向，你管执行”，老板对职业经理人的要求更多是战略执行能力、部门协调能力、部属评价能力以及正直、忠诚、诚信等素质——这个时代老板需要的是“听话照做”型的职业经理人。“无需在公司内部花费太多时间，他们把我安排的事情做好，那我就烧香拜佛了”（一老板语）。即使职业经理人不可避免地需要请示老板时，老板也希望“当你提出困难时请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好”（李嘉诚语），有些老板干脆说，“请给我出选择题，最好是判断题，不要给我出问答题”，也是这个道理。

　　而如今，一方面，市场环境、竞争态势瞬息变化，企业如同一辆高速行驶的汽车，不时遇到一些分岔路口，对于何去何从的选择，稍有差错就有可能误入歧途；另一方面，随着企业的发展，当年的“小舢板”可能已经扩充为“舰队”，老板从一开始的“掌舵人”已经成为了如今的“舰队司令”。因此，老板已不可能凭借一己之力保证决策的科学性——特别是对于稍欠缺系统思维、整体规划能力的老板而言更是如此，而职业经理人对于老板在企业长远规划、投资分析、风险评估、危机公关等方面决策支持的作用就更加不可或缺了。“我要的不仅是执行型人才，而是帅才”（一老板语），也是很多企业老板的心声反映。在机制的建立、团队建设等这些原本老板亲自“操刀”的领域，老板们也对职业经理人提出了更高的要求。为此，一些老板也不惜将总裁/总经理的职位交给职业经理人。

　　另外，正如越是高速行驶的汽车对刹车的要求越高一样，一些快速成长的企业也需要有自己的高性能“刹车系统”。一些创业型老板身上都有不一般的闯劲、韧性和激情，企业经营的过程中也表现出非凡的魄力、胸怀和眼光，其“别人认为不可为之我偏为之”的直觉、执着与拼搏，对于企业的创业成功、快速成长都起到了关键的作用。然而，正如“一个硬币有两面”，老板们在决策时有时也表现出自我、偏执、快速而缺乏理性、系统的思考，也不可避免地增加了决策的风险性。因此，有些老板希望职业经理人能够充当“刹车警报”的角色，如同魏征之于唐太宗一样，能够及时“劝谏”，提供给老板不一样的、有价值的看法和思路，让老板能够做出更加合理的判断和决策，及时调整方向与目标。某一企业老板寻得一位行政副总后，欣喜若狂地对笔者说，“我终于找到一位敢于否定自己观点的人了”。

　　二、想说爱你不容易！

　　今年，曾作为优秀职业经理人典型代表的唐骏，在“学历门”事件中广被唾骂，其东家新华都的企业形象也因而受到影响。由此，也给众多的老板敲响了警钟，职业经理人的诚信问题再次被推上“峰尖浪口”，职业道德成为众多企业聘请职业经理人重点考量的对象，背景调查也成为雇主企业要求猎头公司做的重点“功课”。毕竟对于某些企业来说，其职业经理人不仅要帮助公司实现目标，在一定程度上也代表了企业形象。

　　“如果我不聘请职业经理人，光凭现有团队成员不可能把企业做强做大”（一老板语）。老板聘请职业经理人时大都心存美好的愿望，甚至不切实际的想法，希望职业经理人进入后，企业在一定时间内能够发生根本性的变化，特别是业绩能有较大的突破（一些职业经理人为进入企业，也喜夸海口）；另一方面，又对职业经理人怀有一定的戒备心理——在缺乏足够激励约束条件及监督机制时，担心职业经理人的“卸责行为”和“代理风险”，特别在目前缺乏相应的法律约束、职业经理人失信之后也不会得到制裁情况下。经济学家钟朋荣针对家族企业聘用职业经理人的风险，打了一个形象的比方：“请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事”。

　　某位老板在找到一位自己觉得非常合适的职业经理人后，对其坦言：“我敢肯定我们公司请你来那是请对了，不知道你来我们公司感觉来对了没有”？诚然，老板寄希望于引入职业经理人后能够改变企业现状，而与此同时，由于企业管理基础的薄弱、创业元老的不友好、原有文化的影响等等因素，老板也会担心自己的企业是否有适合职业经理人生存的土壤。职业经理人“以职为生，精于管理”，对自己的未来发展一般有较为明确的规划。因此，作为老板，在引进或想留住职业经理人之前，不烦多问问自己这样的问题，“自己企业目前所处阶段究竟需要什么样的职业经理人？”、“所招揽来的职业经理人其职业规划是怎样的？”、“职业经理人的个人发展规划是否与自己企业的发展战略相匹配？”……引入之前最好充分考虑企业能为职业经理人提供什么样的条件，要对他的使用有一个系统的规划，一切等职业经理人来了再说往往是不现实的，很容易导致失败。

　　三、你要成为我的事业伙伴！

　　在企业咨询调研时，我们一般会了解类似“您认为公司未来3~5年的目标是清晰的？”、“您认为按目前的做法，公司未来3~5年的目标是肯定可以实现的？”、“您认为在本公司工作将来是有前途的？”等类似几个问题的回答情况，通过分析结合企业现状发现，对于如上问题的回答肯定程度越高的企业，一般来说其企业的业绩水平也相对较好，而其核心管理团队（包括职业经理人）都非常的稳定，当然老板也是比较“省心”的。

　　在做企业的过程中，老板也会思考诸如此类的问题，“我要做什么样的企业？怎样做才能实现企业的宏伟目标？哪些人可以与我一起走下去？”，他们也经常将这些问题的答案拿来吸引、激励和选择职业经理人。现在的老板心态也越来越开放，已不再将企业看做“自家”的，而更多的将其看做企业员工共同的事业，也愿意将企业的发展蓝图公之于众，也乐意与团队成员去分享企业的经营成果，“企业做小是自己的，做大是社会的”，很多老板都已经明白这样的道理。“做企业有时是很孤独的，没有人追随是很痛苦的”（一老板语），在企业发展壮大的过程中，老板们非常希望有一批“志同道合的战友”能够自愿跟随自己，一起去为实现企业的愿景目标而努力奋斗、一起去为实现大家的事业成功而永不放弃。如何让职业经理人成为自己的事业伙伴，创造更加宏大的事业，成为了老板们不可回避的问题。

　　在为某一眼镜企业做咨询时，在组织模块报告会上，笔者曾就公司的远期架构做了一个小互动，要求部分核心中高层畅想“在公司的宏伟蓝图上，你将会在什么位置？”， 下面回答各异，有说“做个小股东”、有说“做制造公司总经理”、有说“做集团公司总裁”等等，当时老板很有感触，激动地说“很高兴看到大家的进取心，并愿意与公司一道前行，现在我对公司五年战略目标的实现信心更加足了，原本没想到有人会敢说要做总裁的职位，我真心地希望这个位置人选出之你们当中”。通过愿景、目标激励和吸引职业经理人，这是企业比较“廉价”但却相对比较有效的方式。每一个人成功的实现都是依托于一定的平台，相对而言，职业经理人追求的是更高层次的需求，如成就感和自我实现，如果某个平台（现在或未来的）不能让职业经理人感觉到已满足或将满足这种高层次需求的话，那么他们可能就会选择“下车”，而“另攀高枝”。

　　如今，股权激励也成为了众多老板“捆佳节又重阳绑”职业经理人的“杀手锏”。企业通过让职业经理人获得公司股权形式给予他们一定的经济权利，形成利润共享、风险共担的激励约束机制，规避职业经理人的短期行为，促使其勤勉敬业地为企业的长期发展服务。实践证明，绝大多数实行了股权激励的企业，其沟通成本显著降低、团队凝聚力明显增强，更容易吸引和留住优秀的职业经理人。笔者在为一家成立10多年的家具企业做咨询时，在调研时问老板，“你的企业有多少三年以上的核心骨干？”，老板答复“有，不过只有我和我弟弟两人”。后来了解到，其企业大多数中高层管理人员来到这家企业的时间都不超过一年——我们也可猜想其企业的业绩增长及管理水平。因此，我们也不难理解其痛下决心聘请顾问公司，通过股权激励等机制的设计来激励、稳定现有中高层管理团队以及吸引职业经理人进入了。

柏明顿管理咨询集团高级合伙人、拓展中心总经理、资深顾问

　　很多企业在发展的进程中，都感叹千军易得，一将难求。一个运筹帷幄的职业经理人，一支忠诚又富有战斗力的管理团队，对企业来说，是一笔价值难以估量的财富。

　　然而水往低处流，人往高处走。企业高管跳槽的现象，已经不再是什么新闻，如李开复、唐骏等都从高级管理岗位上跳槽。还有就是企业大股东与职业经理人的控制权之争，如国美电器的黄光裕与陈晓之争，闹得硝烟四起，难分难解。企业如何克服职业经理人“水土不服”，以及如何刺激“空降兵”创造最大的价值，这成为企业为高管实施激励措施时，面临最严峻的考验。

真正的股权激励要达到什么效果

　　一个巴掌拍不响，企业与高管之间匹配性程度如何，股东与职业经理人的利益追求能否趋于一致，主要体现在企业实施的激励方案，还有就是高管内心的期望值。其中，企业激励有货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管的期望值也体现在物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通，还有就是双方的契合程度。

　　现代企业要在激烈的全球化竞争中胜出，就需要具有敬业和创新精神的职业经理人。因此，企业需要设计一套有效的制度，能够对职业经理人进行有暗香盈袖长效激励。发达国家实行经理人激励制度的经验表明，股权激励制度是对职业经理人实施长期激励的主要方式。我国公司制企业也应当具备全球化的视野，积极进行股权激励方面的探索，充分发挥企业高管股权激励应有的正面效应。

　　很多企业老板期望职业经理人能够与他同心同德，能够打败竞争对手，使企业很快成为上市公司，因此，对职业经理人非常重视。但是，要想让马儿跑得快，就得让骏马吃上粮草，而且让马儿吃好草。只有对核心高管进行股权激励，让他们承担的不是一份工作而是事业。使那些“空降兵”，永远不会背离自己的企业，他们再也不会把企业当作一个驿站，而是一个归宿。企业要使股权激励发挥最大的效果，就要用明天的利润激励今天的高管，用社会的财富激励企业高管！

设计适当的股权激励方案

　　企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。

　　现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。

　　据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。

　　在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？需要公开报表吗？会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9D股权激励模式中，都给出了详细的解答，9D股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。

　　企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。

舞好股权激励的“双刃剑”

　　股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

　　但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。

　　从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。

　　企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。

“金手铐”与“银手铐”

　　推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。

　　企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。

　　职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。

良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。

　　高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司佳节又重阳法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。

短视行为与战略规划

　　很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。

　　也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。

　　另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。

　　富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。

　　因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。

　　同时，对于高管的激励，企业也要重视持久深远的精神激励。精神激励带来的成就感和荣誉感，能使职业经理人认同企业文化，增强其归属感，愿意与企业同甘共苦，他们也把企业当作施展才华的舞台。否则，企业即使提供再丰厚的薪酬与期权，这些“心高气傲” 的职业经理人，迟早也会“空降”到别人的企业。

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